etwas mehr engagement an der arbeit wäre auch mal schön

Ganz meiner Meinung:

Sei es die Verkäuferin im Baumarkt, die ich um Hilfe bei meinem kniffligen Problem frage, der Friseur von dem ich einen neuen pfiffigen Haarschnitt wünsche oder der Mitarbeiter am "Servicetelefon"  u. v. a. m.

  • Es scheint manchmal: Menschen mit Engagement sind die Ausnahme!

Nicht nur ich als Kundin sondern auch von Vorgesetzten quer durch alle Branchen höre ich, dass sie das Engagement mancher MitarbeiterInnen vermissen.

 

Was ist also am engagierten Arbeiten so schwer? Wie so oft: "Eigentlich" ist die Lösung ganz einfach...


 

Haben sie auch schon mal gedacht: "Es würde nicht schaden, wenn meine  Mitarbeiter / meine Kollegen

  • mal Mitdenken und sich etwas mehr bemühen würden
  • „ihre PS“ auf die Straße bringen könnten
  • um die Ecke denken
  • auch mal einen Blick über den eigenen Tellerrand werfen und selber auf neue Ideen kommen
  • Dinge auch mal ungefragt und selbstständig in die Hand nehmen ….?"

Glückspilz wenn nicht.

Wir Anderen verzweifeln manchmal an der Zusammenarbeit mit den "Unmotivierten"!

Wo ist deren Motivation geblieben!

Warum klappt das bei den Einen und bei den Anderen so gar nicht? Was motiviert uns eigentlich?

Zwei Motivatoren kennen wir alle:

Wir wissen, dass extrinsische Motivatoren (Belohnen-Bestrafen) Wirkung zeigen und uns antreiben können. Machen wir unsere Sache gut, bekommen wir (meist) Lob. Wenn wir etwas falsch machen, Ärger!

Neben diesen Motivatoren gibt es noch die, die für jeden persönlich von zentraler Bedeutung sind, die intrinsischen Motivatoren.

 

Leider beachten wir selten den Fakt, dass die Quelle der Motivation und  der Aufgabenbereich sich beeinflussen, fördernd wie auch hemmend!

 

Einfach ausgedrückt:

  • Extrinsische Motivation ist ideal für Routineaufgaben und führt zu Pflichterfüllung
  • Intrinsische Motivation ist ideal für komplexe Aufgaben und führt zu Engagment

Für beide Aufgabenbereiche (Routineaufgaben oder komplexe Aufgabenbewältigung) braucht man entsprechende Fähigkeiten.

Hervorragend erforscht und belegt ist die Tatsache, dass die Qualität, Intensität und Dauerhaftigkeit des Verhaltens von der Quelle der Motivation bestimmt wird.

Und das ist der entscheidende "Knackpunkt": Passt die Motivationsquelle mit dem  Tätigkeitsschwerpunkt zusammen?

 

Der letzte Punkt, der  „Korrumpierungseffekt“, ist wichtig zu beachten:

Belohne ich intrinsisch motiviertes Handeln, wird die Motivation und damit auch die Qualität des Verhaltens sich ändern, von

  • „Ich mache etwas, weil die Aufgabe für mich interessant undd spannend ist“ zu
  • „Ich mache etwas, weil ich eine Belohnung bekomme“

Die Tätigkeit wird als Pflicht mit entsprechendem Ausgleich (Lohn) wahrgenommen und nicht mehr mit Eifer erfüllt wie zuvor. Das Engagement wir durch den (gut gemeinten) Einsatz von externen Motivatoren „kannibalisiert“. Pflicht frißt Engagement.

 

Routineaufgaben werden zukünftig ausgelagert, automatisiert und digitalisiert werden.

Unsere Arbeitswelt ist mehr und mehr bestimmt von komplexen Aufgaben und Herausforderungen.

Um diese zu meistern, brauchen wir Engagement, Kreativität und Durchhaltewillen, um in schwierigen und unübersichtlichen Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren und gute Ideen zu haben.

 

All dies sind Leistungsmerkmale von Menschen, deren Motivationsquellen intrinsischer Natur sind, die nicht nur wegen der guten Bezahlung und dem Status zur Arbeit gehen.

 

Wann ist aber jemand überhaupt intrinsisch motiviert?

 

Vier Grundbedürfnisse müssen erfüllt sein:

  1. Autonomie: Ich kann mein eigenes Handeln innerhalb der gegebene Grenzen bestimmen (Freiheitsaspekt der Arbeit)
  2. Verbundenheit: Ich habe eine Bedeutung für Andere und sie für mich. Ich bin nicht ein "Rädchen im Getriebe", sondern Teil einer Gemeinschaft
  3. Meisterschaft: Dass, was ich leiste, ist wirksam und hat Bedeutung. Ich werde immer besser und lerne dazu.
  4. Bedeutung/Sinn: Individuell bestimmt und "autotelisch" (aus sich selbst heraus von Wert)

Der von der Forschung für intrinsische  Motivation wichtigste Aspekt ist die Autonomie (mehr unter Selbstbestimmungstheorie von Deci).

Der Gegenpol ist Kontrolle.

 

Selbstbestimmt ist nicht zu verwechseln mit "Ich mache was ich will und bin unabhängig".

Es bedeutet, dass wir trotz den Grenzen (Regeln, Gesetzen, Arbeitsbestimmungen ….) in denen wir leben und arbeiten, idealerweise einen individuellen Entscheidungsspielraum in folgenden vier Bereichen  haben:

  • Welche Aufgaben erfülle ich
  • Wann erfüllen ich sie
  • Mit wem und
  • Wie erfüllen ich sie

Jeder hat seinen eigenen autonomen "Lieblingsbereich", der ihm/ihr am wichtigsten ist ( zeitl. Freiheit oder mit wem  man arbeiten will ….).

 

Und was heißt das jetzt für den Umgang mit dem "Unmotivierten" in der Arbeitswelt?

 

  1. Die "Unmotivierten" (Fachausdruck: Amotivierte) tun gar nichts. Jeder, der etwas tut, ist motiviert und hat IMMER ein Motiv. Es variiert von Aufgabe zu Aufgabe und zwischen "Ich arbeite nur, wenn der Chef zusieht" (um der Bestrafung zu entgehen) bis zu "Dass, was ich tue ist super interessant und spannend und macht mich glücklich".
  2. Je mehr Autonomie mein Gegenüber in seiner Arbeit hat, desto höher die Wahrscheinlichkeit des Engagement im Tun. Und das bedeutet: Er/Sie arbeitet qualitativ erfolgreicher (Es lebe der Kunde!) und mit einer höhere persönliche Zufriedenheit (Es lebe die Gesundheit!)
  3. Für alle Personalverantwortlichen: Stellen sie immer Menschen ein, die den Job nicht nur wegen der Bezahlung machen (die selbstverständlich fair und angemessen im internen Firmen- wie im externen Branchenvergleich sein muss), sondern glaubhaft persönliches Interesse an der Aufgabe zeigen. Seien sie bei diesem Thema penetrant neugierig. Lassen sie die Bewerber im Team hospitieren und holen Sie sich Feedback vom Team. Stellen Sie im Zweifelsfall NICHT ein (Fachkräftemangel hin oder her-Denken Sie langfristig!).
  4. Ermöglichen sie jedem Mitarbeiter auch "sein Ding" zu machen - neben den Pflichtaufgaben.

Konkret heißt das:

Wann immer möglich:

  • Verzichten sie auf Belohnung und Bestrafung. Beides wirkt nur kurzfristig und führt nicht zum gewünschten Engagement
  • Erfragen und Identifizieren sie gemeinsam mit Mitarbeitern regelmäßig demotivierende und energieraubende " Leistungsblocker" (beziehungsbedingt und arbeitsmarktbedingt). Räumen sie diese konsequent aus dem Weg!
  • Ermöglichen Sie interessengeleitete Projekte: Freiraum für´s Tüfteln, Ideen entwickeln, ... außerhalb all des "Müssen wir machen, ist Pflicht"
  • Stecken Sie die Grenzen soweit wie möglich. Überprüfen Sie Regeln auf Sinn und Bedeutung. Wenn sie Mühe haben, sie zu erklären, streichen sie diese nach dem Motto: So wenig Beschränkungen wie nötig, soviel Entscheidungsspielraum wie möglich
  • Treffen Sie gemeinsam mit Mitarbeitern regelmäßig Vereinbarungen. Fordern Sie Leistung, Zuwachs an Fähigkeiten und Lernbereitschaft! Denken sie an "Meisterschaft" als Bedürfnis der intrinsischen Motivation. Schenken sie aber Autonomie bei der Ausführung. Seien Sie auf positive Überraschungen gefasst!
  • Bieten Sie Transparenz. Warum gibt es Grenzen. Erklären sie! Warum Veränderungen. Erklären sie! Wenn ihr Gegenüber den Zweck versteht, verlieren Beschränkungen den kontrollierenden Charakter und Veränderungen gewinnen an Akzeptanz

Und seien sie ab jetzt nicht so streng mit den "unmotivierten" Mitmenschen:

Höchstwahrscheinlich bietet deren Arbeitsplatz (noch) nicht genügend (Gestaltungs-) Freiraum und ausreichend Vertrauen von Vorgesetzte und Kollegen in deren Fähigkeiten. Kommt noch!